Expert:ise

Dr. Möller, wie kam es zur Gründung der HOCHTIEF Hamburg GmbH?
Möller: Der Vorstand der damaligen HOCHTIEF Constructions AG beschäftigte sich seit Frühjahr 2010 mit der strategischen Frage, wie die Aufstellung des innerdeutschen schlüsselfertigen Hochbaus optimiert werden kann. Das war insofern notwendig, als dass der Mittelstand in diesem Segment bei stärkeren Renditen kontinuierlich wuchs, während die großen Bau-Konzerne wie wir bei schwächeren Renditen schrumpften. Unter Einbindung von Roland Berger Strategy Consulting wurden mehrere Optionen erarbeitet und auf der Führungskräftetagung im Mai 2010 erstmals vorgestellt. Ich war von der ersten Sekunde an begeisterter Anhänger der Idee, die bisherigen Business Units des Hochbaus in eigenständige Kapitalgesellschaften umzuwandeln. Der Teufel liegt wie immer im Detail und so haben wir mit dem HOCHTIEF-Kernteam unter Einbindung der Hamburger Unternehmerberatung Expert:ise GmbH dieses Projekt in etwa einjähriger Arbeit so voran gebracht, dass wir am 09. Juni 2011 die HOCHTIEF Hamburg GmbH gründen und alle notwendigen Verträge beurkunden konnten. Die parallele Einbindung unserer Mitbestimmungsgremien verlief ebenfalls konstruktiv und mündete am 01.08.2011 in einem für die Belegschaft sehr vorteilhaften Interessenausgleich.

Wie sieht das Geschäftsmodell der HOCHTIEF Hamburg GmbH genau aus?
Das erfolgreiche Geschäftsmodell der Niederlassung Hamburg wird konsequent fortgeführt. Wir konzentrieren uns auf die schlüsselfertige Errichtung von Gebäuden im Wege des Werkvertrages, und dies so risikominimiert wie möglich. Des Weiteren forcieren wir einen proaktiven Vertrieb und reagieren nicht nur auf Ausschreibungen. Außerdem wollen wir uns schrittweise aus der ausschließlichen Fremdbestimmung des Bauproduktes lösen und hin zu mehr Eigenverantwortung für Projektinhalte kommen. Kurz: Wir verbinden Menschen und Projekte. Die eigenen Fähigkeiten zur Umsetzung dieser Strategie bauen wir weiter systematisch aus. Die Bauleistung wird im eingependelten Zustand weiterhin 100 Mio. Euro pro Jahr betragen.

Wo liegen die Chancen, wo die Risiken?
Es gibt einerseits deutlich größere Handlungsfreiheit, andererseits sind Verlustprojekte natürlich wesentlich schwerer zu „verdauen“. Aber gerade darin manifestiert sich meine und unsere nochmals gestiegene Verantwortung, die richtigen Projekte zu finden und nicht nur die Projekte richtig zu machen. Hier werde ich als Gesellschafter sowohl in Richtung Kunden als auch in Richtung Mehrheitsgesellschafter HOCHTIEF eine neue und besondere Rolle im „Risikomanagement“ einnehmen. Nach meiner Analyse und Überzeugung überwiegen die Chancen des Modells die Risiken jedoch deutlich. Das gilt aus der Sicht sowohl der Gesellschaft als auch der Kunden, Mitarbeiter und Gesellschafter.

Was ist mit den laufenden Hochbau-Projekten von HOCHTIEF wie der Bau der Elbphilharmonie: Führt die GmbH diese jetzt eigenverantwortlich weiter?
Für das Bestandsgeschäft der Niederlassung Hamburg haben wir sogenannte Geschäftsbesorgungsverträge abgeschlossen - es verbleibt also in den Büchern von HOCHTIEF. Hier ändert sich nichts für die Kunden und Zulieferer. Neue Aufträge nimmt die HOCHTIEF Hamburg GmbH dagegen in die eigenen Bücher. Die ersten Akquisitionen zeigen hier eine positive Reaktion von Kundenseite. Den meisten Kunden ist die personelle Kontinuität besonders wichtig. – Bauen ist eben ein Menschengeschäft. Das Sicherheitsbedürfnis der Kunden auf der Vertriebsseite und der Zulieferer auf der Beschaffungsseite ist ebenfalls ein sehr wichtiges Kriterium. – Und hier wird eben das starke finanzielle Commitment des Mehrheitsgesellschafters HOCHTIEF in Form von Kapitalausstattung, Avalengagement, Dienstleistungsunterstützung und bonitätsstark ausgestatteter Geschäftsbesorgung gesehen und anerkannt. Unser m3-Paket aus Menschen, Marke und Mitteln erfährt hohe Anerkennung im Markt und ist sehr wichtig für die HOCHTIEF Hamburg GmbH. Messen werden uns die Kunden schließlich daran, ob wir die Versprechen einhalten, die wir geben.

Was können Sie anderen Niederlassungsleitern internationaler Großkonzerne, die einen „Unternehmens Spin-off“ planen, vom Grundsatz mit auf den Weg geben?
Erstens: Macht es ganz oder gar nicht; Zweitens: Macht jeden Schritt ganz bewusst und versteht ihn. Selbst, wenn es völlig neue Felder sind, die bisher von den Fachabteilungen der Konzernzentrale abgenommen wurden. Hierzu gehören beispielsweise Fragen des Gesellschaftsrechts, der Unternehmensfinanzierung, des Arbeitsrecht oder wesentliche Bilanzierungs- und Steuerfragen. Und Drittens: Macht es nicht allein! Ihr braucht einen Sparringspartner. Ich habe in meinem Geschäftsführungs-Kollegen Martin Kalkmann einen wertvollen Mitstreiter gefunden. Und um ein solch herausforderndes Konzept strukturieren und umsetzen zu können, ist es wichtig, sich von externen Fachleuten dergestalt beraten zu lassen, dass auch einmal die eigenen Forderungen und Gedanken gespiegelt und auf Machbarkeit für den Konzern verprobt werden. Wir konnten auf das Team um Jochen Wittke und Andreas Demant von der Hamburger Beratungsgesellschaft für Unternehmer Expert:ise GmbH bauen, das uns auf allen Gebieten sehr geholfen hat.

Herr Dr. Möller, herzlichen Dank für das Gespräch.